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So wuchs aus Alex Lieberman Morning Brew zu einem 75-Millionen-Dollar-Unternehmen

Alex Lieberman und Mitbegründer Austin Rief haben Morning Brew in weniger als sechs Jahren von einem Wohnheimprojekt zu einem 75-Millionen-Dollar-Medienunternehmen aufgebaut und sind zu einer der Anlaufstellen für Millennials geworden, die nach Wirtschaftsnachrichten suchen. Das Unternehmen ist seit seinem ersten täglichen Newsletter bereits beträchtlich gewachsen und hat im vergangenen Jahr eine Mehrheitsbeteiligung an das Medienunternehmen Insider verkauft, das erhebliche Mittel für die Fortsetzung dieser Expansion bereitstellen sollte.

Am 16. Januar kam Lieberman zu Motley Fool Marketing Manager Margaret Powell on Motley Fool Live um ein breites Themenspektrum zu diskutieren, darunter die Strategien, mit denen er und Rief in den Anfangstagen das Geschäft auszubauen, und die Lektionen, die er gelernt hat, um sein junges Unternehmen durch die Pandemie zu führen. Ein vollständiges Transkript folgt dem Video.

Margaret Powell: Hallo Dummköpfe. An alle bei Motley Fool Live, vielen Dank, dass Sie sich uns heute angeschlossen haben. Ich bin Margaret und arbeite hier bei The Fool an unserem Marketing. Wir haben heute einen superspannenden Gast. Wir haben Alex Lieberman von Morning Brew, Mitbegründer dieses Business-Newsletters. Fast sechs Jahre alt, über 2 Millionen Abonnenten. [lacht] Wir freuen uns sehr, dich heute zu haben. Ich freue mich besonders, weil unsere Partnerschaft mit Morning Brew eigentlich Teil der Arbeit meines Teams ist. Vielen Dank, dass Sie sich uns heute angeschlossen haben.





Alex Liebermann: Ja. Nein, danke, dass du mich hast und danke für die Einführung. Es hat 5 1/2 Jahre Spaß gemacht, seit ich damit angefangen habe, als ich ein Senior im College war und mein Mitbegründer Austin im zweiten Jahr auf dem College war. Außerdem sind wir einfach super aufgeregt, seit einigen Jahren Partner von The Fool zu sein. Ich denke, wenn ich an einige unserer Partnerschaften denke, die sich auf wirklich sinnvolle und aufregende Weise entwickelt haben, denke ich ganz an The Fool. Von, wie in den frühen Tagen, individuellen Newsletter-Platzierungen, um die Geschichte von The Fool zu erzählen, bis hin zu einer viel ganzheitlicheren Sache, da Morning Brew zu einer Medienmarke und nicht nur zu einem Newsletter-Unternehmen wird. Ich freue mich riesig, hier zu sein. Danke für die Einladung.

Powell: Absolut. Ja. Es ist eine wirklich spannende Partnerschaft für unser Team. Ich glaube, wir sind seit etwas mehr als einem Jahr Partner im Newsletter-Bereich. Es hat sich wirklich zu einer so dynamischen Partnerschaft entwickelt, und wirklich zu einer Content-Partnerschaft, und nicht nur Werbung.



Liebermann: 100%.

Powell: Zum Auftakt heute für jeden, der Motley Fool Live sieht und vielleicht noch kein Abonnent ist, geben Sie uns einen kurzen Überblick über Morning Brew.

Liebermann: Ja! Sicher. Das Ziel von Morning Brew auf höchstem Niveau ist es, den modernen Unternehmer mit ansprechenden und zugänglichen Inhalten auszustatten. Meine respektlosere, kürzere Antwort lautet: Wirtschaftsnachrichten und Wirtschaftsinhalte sind nicht sexy oder zumindest nicht so sexy, wie traditionelle Medienmarken über die Geschäftswelt sprechen. Unser Ziel ist es, eine ganze Generation von Menschen, die in den nächsten fünf bis zehn Jahren Unternehmen und Länder führen werden, sexy und angenehm zu machen. Für uns war die große Erkenntnis bei der Gründung dieses Unternehmens, als wir auf dem College waren. Wir würden Studenten bei der Vorbereitung auf Bewerbungsgespräche fragen: 'Wie halten Sie mit der Geschäftswelt Schritt?' und jeder Schüler würde so etwas sagen wie: 'Ich habe das gelesen Wallstreet Journal und ich lese es, weil ich das Gefühl habe, dass ich es muss, weil es eine Voraussetzung ist' – sie gehen weiter und weiter. Irgendwann dachten wir: ‚Das ist verrückt. Diese Kinder arbeiten ihr A--es aus, um Karrieren in der Wirtschaft zu machen. Sie werden buchstäblich im Alter von 28 bis 60 Jahren und mehr verbringen – oder 40 Jahre, 50 Prozent Ihres Lebens für diese 40 Jahre, die in der Wirtschaft arbeiten. Sie verdienen es, Inhalte zu haben, die sie lieben und die sie motivieren.“ Das war die erste Erkenntnis.



Das OG-Produkt von Morning Brew ist ein Produkt, das wir heute noch haben – das ist unser Festzeltprodukt. Es ist unser täglicher Newsletter, der sechs Tage die Woche an 2,5 Millionen Menschen verschickt wird. Eine Million einzigartiger Eröffnungen pro Tag. Ich denke, es ist der größte tägliche Newsletter des Landes oder der zweitgrößte. Die Art und Weise, wie wir seit der Einführung des Newsletters im Jahr 2015 in der Branche gewachsen sind, beruht im Wesentlichen auf dieser Besessenheit von einer ganz bestimmten Art von Person – wir nennen sie den modernen Unternehmensführer. Dieser intellektuell neugierige, zutiefst ehrgeizige und karriereorientierte Millennial-Profi. Wenn Sie den Fortschritt von Morning Brew und allen Produkten, die wir auf den Markt gebracht haben, verfolgen, geht es immer darum, wie wir dieser Psychographie weiter dienen können. Heute bietet Morning Brew sieben Produkte für B2B und B2C an. Wir haben mehrere Newsletter. Auf der B2B-Seite haben wir Marketing Brew für Marketingprofis, Retail Brew für Einzelhandelsprofis und Emerging Tech Brew für aufstrebende Technologieprofis. Auf der B2C-Seite haben wir unseren täglichen Newsletter, Sidekick, unser neuestes Produkt. Es ist ein Lifestyle-Newsletter, denn auch Profis haben Leben. Es ist dieses verrückte Konzept – das liegt uns auch außerhalb der Arbeit am Herzen. Der Sinn dieses Produkts besteht darin, dem Leben von Geschäftsleuten zu dienen. Wir haben unseren Podcast Business Casual, einen Interview-Podcast mit den größten Namen der Geschäftswelt. Es erhält 150.000 Downloads pro Woche. Im Laufe des Jahres 2021 werden Sie sehen, dass Morning Brew wirklich zu einer Medienmarke wird und nicht nur zu einem Newsletter-Unternehmen, bei dem wir wirklich Wetten auf Dinge wie Multimedia-, Video- und Audioshows platzieren und tatsächlich eine Website aufbauen, die es nicht ist nur die Zielseite, auf der Sie Ihre E-Mail-Adresse eingeben. Wir freuen uns sehr darüber.

Powell: Das ist wirklich spannend. 2021 kommt viel cooles Wachstum für euch. Ich denke, wenn ich daran denke, was mir an Morning Brew im Laufe der Jahre aufgefallen ist, ist dieses wahnsinnige, verrückte schnelle Wachstum. Ich persönlich denke, wenn ich es als Verbraucher von Morning Brew betrachte, ist einer der wichtigsten Bestandteile dieses soliden Empfehlungsprogramms. Können Sie etwas über das Empfehlungsprogramm sagen und wie kam es dazu? Wovon war das inspiriert und welche Rolle hat das beim Wachstum der Abonnentenbasis gespielt?

Liebermann: Ja! Sicher. Ich werde über das Empfehlungsprogramm sprechen, und dann werde ich über dieses Konzept sprechen, das ich den Balloneffekt genannt habe. Ich denke, dass viele Unternehmen so wachsen oder wie viele Unternehmen wachsen. Das Empfehlungsprogramm war wahrscheinlich unser wichtigster Hebel, um zu wachsen. Abgesehen von unserem College-Botschafterprogramm, als wir anfingen, war unser Empfehlungsprogramm das erste, was wir ins Leben gerufen haben, um Menschen, die Morning Brew lesen und Leidenschaft dafür empfinden, in Schwung zu bringen und mit anderen Menschen zu teilen. Die hohen Werte, bei denen mehr als 300.000 Morning Brew-Abonnenten – also offensichtlich mehr als 10 Prozent unserer Abonnenten – mindestens eine Empfehlung erhalten haben. Wenn man darüber nachdenkt, ist es ziemlich verrückt. Denn wenn ich nicht unser Mediengeschäft und insbesondere kein Newsletter-Geschäft betreiben würde, wäre ich nie die Person, die einen Newsletter liest, auf den Grund geht, einen Empfehlungslink sieht, sagen wir: 'Ich bekomme einen Hut oder einen Flaschenöffner' , mit diesem Empfehlungslink.' Geh und teile das mit meinen Freunden, bring sie dazu, sich anzumelden, um das Zeug zu verdienen, das nie mein Verhalten sein würde. Die Tatsache, dass 300.000 Menschen das getan haben, ist ziemlich bemerkenswert. Das Empfehlungsprogramm ist nach wie vor ein massiver Treiber, da jeder neue Abonnent mehr wert ist als nur ein Abonnent. Nur um an bestimmten Empfehlungs-Checkpoints einen Einblick zu geben. Wenn Sie also Leute in Ihrem Netzwerk dazu bringen, sich über Ihren Link für Morning Brew anzumelden, erhalten Sie Belohnungen. Sie können alles verdienen, von unserer Sonntagsausgabe des Newsletters, die Light Roast heißt, über Aufkleber bis hin zu einem Brew-Becher bis hin zu einem Brew-Rundhalsausschnitt, den wir Brewneck nennen. Im Grunde war unsere Ansicht, lasst uns Belohnungen finden, die zwei Dinge bewirken. Erstens, belohnen Sie unsere leidenschaftlichsten Leser, die das Brew als Zeichen dafür, ein VIP im Club zu sein, am Körper tragen möchten. Dann ist die zweite Sache, sich Belohnungen auszudenken, die nicht viel kosten, aber den Menschen viel bedeuten. Wie können wir also neue Abonnenten gewinnen, die nicht so teuer sind, sondern mit Dingen belohnen, die den Menschen viel bedeuten? Ich gebe Ihnen ein Beispiel wie Light Roast, unsere Sonntagsausgabe des Brew. Es belohnt unsere besten Leser mit großartigen Inhalten, aber die Kosten für die Herstellung von Light Roast sind offensichtlich nicht sehr hoch. Es ist die Zeit eines Schriftstellers über ein Jahr wert. Das gleiche mit einer Tasse. Die Leute denken, dass Tassen teuer sind. Ich glaube, unsere Tassen kosten 0,25 US-Dollar pro Tasse. Wenn Sie die Kosten für die Gewinnung neuer Abonnenten durch das Verschenken von Bechern wieder aufwenden, sind sie sehr niedrig. Das Empfehlungsprogramm war großartig für uns. Das Letzte, was ich sagen werde, ist diese Idee des Balloneffekts, über die ich gelesen habe, dass ich denke, das Morning Brew hat dies erlebt. Ich denke, dass The Fool sogar in gewisser Weise etwas in der Geschichte von The Fool erlebt hat.

Wenn ich an berühmte YouTuber wie MrBeast oder David Dobrik denke, so funktioniert der Balloneffekt, ein Unternehmen konzentriert sich unermüdlich darauf, großartige Produkte zu entwickeln und Kunden über einen langen Zeitraum organisch zu gewinnen. Nehmen wir an, ein Unternehmen besteht seit 10 Jahren. Im Grunde die Idee des Balloneffekts, nur für acht dieser Jahre bekommt das Geschäft nicht viel Anerkennung, es ist noch nicht so massiv, es wächst allmählich und linear, aber es ist noch nicht explodiert. Fast wie dieser Vorgang, einen Wasserballon im Waschbecken zu füllen. Wenn Sie den Wasserhahn offen halten, ist das alles, was Sie tun müssen, um den Ballon zu füllen. Sie wissen nie, wann der Ballon platzt, aber wenn er platzt, wissen Sie genau, wann er platzt – Wasser geht überall hin. Ich denke, es gibt dieses Konzept, dass es einen Wendepunkt gibt, dass Sie genug großartige Produkte produziert haben, genug Leute sprechen über Sie durch Mundpropaganda. Dann klickt etwas, etwas knallt und plötzlich wächst Ihr Geschäft exponentiell. Ich denke, wenn wir uns Morning Brew ansehen, waren das die letzten anderthalb Jahre für uns. Vorher, 3 1/2 oder 4 Jahre davor, war es so, als würde uns niemand kennen. Wir schufen ein nettes Geschäft und es explodierte zu einem bedeutend größeren Geschäft.

Powell: Ja. Es scheint definitiv, dass sogar dieser Balloneffekt im Empfehlungsprogramm an sich Morning Brew meiner Meinung nach von vielleicht einer fünfminütigen Lektüre in Ihrem täglichen Posteingang jeden Morgen zu einem Teil Ihres Lebens und zu einem Teil Ihrer Gesamterfahrung gemacht hat Inhalte im Internet zu konsumieren. Ich glaube, Sie haben vor einiger Zeit etwas wirklich Interessantes angesprochen, und etwas, das wir hier auch aufgegriffen haben, nämlich dass Wirtschaftsnachrichten und Finanzinhalte in der Vergangenheit nicht immer den Ruf hatten, Superuser zu sein. freundlich. Es wird angenommen, dass es viel Jargon hat und vielleicht weniger erfolgreich ist, der normale Mensch. Sie wissen, dass wir bei The Fool den Ansatz verfolgt haben, alles (wie wir sagen groß geschrieben) so dumm, unterhaltsam und informativ wie möglich zu machen. Ich denke, Morning Brew macht das wirklich. Wie gehen Sie vor, Wirtschaftsnachrichten, die traditionell nicht jeden Morgen der aufregendste Inhalt im Posteingang sind, zu einem aufregenden, leicht konsumierbaren und benutzerfreundlichen Erlebnis zu machen?

Liebermann: Ja, total. Ich würde sagen, der erste ist, ein Team zu haben, das sich wirklich in dieses Konzept einlässt, das sich in dieses Geschäft einlässt, ist eigentlich faszinierend. Ich bin immer fasziniert von der Idee, dass ich jeden Tag etwas über ein neues Geschäft lerne und es ist einfach so interessant. Niemand hat die Geschichte dieses Unternehmens effektiv erzählt. Ich gebe Ihnen ein Beispiel – Oatly, die Haferflocken-Firma. Oatlys Geschichte ist faszinierend und nicht genug Leute kennen die Geschichte. Die Tatsache, dass es es seit 1999 gibt, wurde in einem Forschungsinstitut in Schweden gestartet. Es war ein winziges Unternehmen, buchstäblich bis 2014. Jetzt ist es ein 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen, weil ein neuer CEO hinzukam, das Unternehmen umbenannte, sich zuerst auf das Marketing durch Tee und Coffeeshops konzentrierte und dann daraus herauswuchs. Für mich ist es wie diese Geschichte und über diese Reise wird einfach nicht genug gesprochen, um sie für alle faszinierend zu finden. Die erste besteht darin, Leute in unserem Team zu haben, die Nerds wie ich und wie Austin sind und es wirklich interessant finden, nur die Geschichten von Unternehmen zu erzählen. Ich denke, das zweite ist die Stimme, die wir im Geschäft eingesetzt haben. Wir haben uns so unermüdlich darauf konzentriert, eine sehr spezifische Stimme zu entwickeln und diese Stimme zu kodifizieren, wo wir buchstäblich ein Dokument haben. Es ist fast das Coca-Cola-Geheimrezept, das durchredet, wer das Gebräu wäre, wenn das Morning Brew eine Person wäre? Wer ist diese Person? Wir haben buchstäblich kodifiziert, wie alt diese Person ist, wo sie lebt, welche Art von Cocktails sie mag, wie viele Tage in der Woche sie ausgehen. Ob sie TED Talks mehr mögen als 10-Ks zu lesen. Wie in quälenden Details haben wir das Profil dieser falschen Person geschrieben, weil ich denke, dass es unseren Autoren ermöglicht, wirklich zu verstehen – was ist die Persönlichkeit, die sie verkörpern, wenn sie schreiben? Ich denke, die andere Sache, die wir gut gemacht haben, ist, dass wir uns sehr überlegt haben, wie wir diesen Ton in verschiedene Bereiche des Geschäfts übertragen, da wir von einem Newsletter zu mehreren Newslettern und Podcasts gegangen sind erkennen auch an, dass Menschen individuelle und unabhängige Stimmen haben. Wie unser Einzelhandelsbrauautor, Marketing-Brauautor oder Emerging-Tech-Brauautor haben alle andere Schreibweisen und andere Stimmen als unsere täglichen Newsletter-Autoren. Es gibt jedoch eine Möglichkeit, unterschiedliche Stimmen zu haben, aber dennoch den gleichen Ton zu haben. Es ist wie die Tatsache, dass Alex, ich eine Person bin, aber die Art und Weise, wie ich in diesem Gespräch gerade kommuniziere, im Vergleich zu meiner Freundin in fünf Minuten oder in einer Vorstandssitzung mit Business Insider -- Ich bin dieselbe Person, aber die Art und Weise, wie ich kommuniziere, ist anders. Ich denke, so denken wir in unserem Unternehmen über Ton und Stimme.

Powell: Ich denke, als Sie über das Newsletter-Geschäft hinaus in andere Arten von Medien expandierten, gab es eine besondere Herausforderung, insbesondere vielleicht sogar im Zusammenhang mit Podcasts und der Beibehaltung dieser Marke, während Sie außerhalb des Newsletter-Bereichs gewachsen sind?

Liebermann: Ich denke, das Schwierigste ist, zumindest beim Podcasting, unser erstes Produkt außerhalb des Newsletters ist ein Podcast. Es ist nicht so, dass es schwer ist, nur seine Stimme in das Podcasting zu integrieren. Als wäre das eine Selbstverständlichkeit – es wird schwierig sein, Ihre Stimme auf verschiedene Weise zu übertragen. Aber ich denke, es ist die Tatsache, dass es ein Interview-Podcast ist. Zwei Tage die Woche interviewt Kinsey Grant, die ihre eigene Stimme hat, einen Gast, sei es Mark Cuban, Barbara Corcoran, Meg Whitman, Reed Hastings usw., die eine andere Stimme hat. Ich denke, wenn Sie nur an die Dynamik eines Interview-Podcasts denken, 40 Minuten, verbringt Kinsey vielleicht 15 % des Interviews mit Reden und 85 % davon sind die Gäste. Ich denke, diese neue Ebene, über die wir bei Newslettern, über die wir jetzt nachdenken müssen, nicht nachdenken mussten, ist, wie findet man Stimmen und Gäste, die für die Interviewserie von Morning Brew auf dem neuesten Stand sind? Nur weil jemand CEO ist oder nur weil jemand Milliardär ist, heißt das nicht, dass er den Ton des Morning Brew heraufbeschwört. Es ist so wichtig, wenn sie 85% des Gesprächs damit verbringen, derjenige zu sein, der spricht.

Powell: Sie haben vorhin etwas erwähnt, das ein guter Dreh- und Angelpunkt für ein Thema ist, das ich ansprechen möchte – nämlich Insider. Vor allem im vergangenen Jahr kam Insider als Mehrheitsaktionär von Morning Brew an Bord. Ich hatte gehofft, Sie könnten uns ein wenig darüber erzählen, was dieser Prozess für die Marke und die Produktsuite bedeutet hat.

Liebermann: Jawohl. Ich habe das Gefühl, dass diese Antwort die Leute immer enttäuscht, aber es hat sich wirklich nichts [lacht] geändert. Es ist langweilig. In dem Sinne, dass ich im selben Büro in der Wohnung meiner Großeltern sitze und genau dasselbe tue wie vor sechs Monaten. Ich denke, die meisten Leute in unserem Team haben die Auswirkungen noch nicht gesehen. Was ich damit meine ist, dass es für Insider und das Gebräu Wege geben wird, eine Partnerschaft einzugehen, bei der wir die Ressourcen eines Milliarden-Dollar-Unternehmens und dann ihres Eigentümers, der ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen ist, abschöpfen können. Aber wir stehen noch am Anfang der Partnerschaft. Ich glaube, das haben die Leute noch nicht gesehen. Wo ich denke, dass sich die Dinge, ehrlich gesagt, geändert haben, nur mehr Struktur. Das ist wieder so, als ob ich nerdig bin, aber als Erstgründer, als jemand, der von Natur aus kreativ ist, der von Natur aus 50 Gedanken auf einmal hat, denke ich, dass ich in ein bisschen mehr Struktur gezwungen werde, ich denken ist wichtig für mich, als Führungskraft zu reifen. Was ich damit meine ist, dass wir jetzt vierteljährliche Vorstandssitzungen durchführen. Wir müssen uns dem Vorstand präsentieren, zu dem auch Austin, mein Mitbegründer, und ich, Leute von Business Insider, gehören, und wir treffen sie auch alle zwei Wochen. Ich denke, das zwingt Austin und mich dazu, einfach ein bisschen strukturierter zu denken und auch vorausschauender zu denken, wie wir nicht nur die nächsten sechs Monate für das Geschäft planen, sondern auch für das nächste Jahr, drei Jahre und fünf Jahre. Vor 18 Monaten war unser Plan eine Woche voraus. Wie jetzt planen wir wirklich, wie Morning Brew in drei Jahren in Bezug auf Umsatz, Mitarbeiterzahl und Produkt aussieht, und ich denke, die Partnerschaft zwingt uns dazu. Einige Bereiche, über die wir über Partnerschaften sprechen, sind alles aus unserem Werbegeschäft. Wie können wir mit Business Insider zusammenarbeiten, um größere, ganzheitlichere Pakete zu verkaufen und dabei unterschiedliche, aber sich ergänzende Zielgruppen in all unseren Ökosystemen zu erreichen? Wie können wir den Top-of-Trichter von Business Insider mit Hunderten von Millionen von Menschen, die auf unserer Website einzigartig sind, jeden Monat nutzen, um Morning Brew-Abonnenten zu werden. Das sind einige der Partnerschaftsgespräche, die wir geführt haben.

Powell: Selbst wenn man nur auf das vergangene Jahr zurückblickt, das in Arbeit war, war es offensichtlich eine wirklich einzigartige und herausfordernde Landschaft, und die Pandemie spielt dabei eine so große Rolle. Wie hat die Pandemie in den letzten 12 Kalendermonaten im Jahr 2020 Ihren Ansatz zur Vermarktung und zum Verkauf von Werbeflächen verändert? Im letzten Jahr war [unhörbar] los, und das hat sich definitiv auf unseren Ansatz ausgewirkt. Wie sieht das auf Ihrer Seite aus?

Liebermann: Was ich zuerst sagen will ist, dass ich denke 2020, es war ein Jahr, aber es waren wie 10 Jahre im Führungstraining und Managementtraining. Ich habe meine eigenen Podcasts namens Founder's Journal, für die ich viel Zeit damit verbringe, sie aufzubauen, und die Episode, die ich gestern Abend aufgenommen habe, war mein Unterricht in Krisenführung. Ich dachte, es wäre eine Zeit für niemanden, da offensichtlich alles, was im Kapitol buchstäblich vor zwei Tagen passiert ist, gerade als wir dachten, der Wahnsinn von 2020 sei vorbei, es ist das 13-Monats-Jahr geworden. Ich dachte, es wäre eine gute Gelegenheit, über die Lehren aus den letzten anderthalb Jahren zu sprechen, obwohl unser Erstgründer, dass ich einfach verstehen musste, wie man ein Unternehmen in Krisen und Turbulenzen führt. Einige Beispiele für Krisen, die mit unserem eigenen Unternehmen passiert sind, sind die Ereignisse im Capitol, die Übernahme mit Insider, denn jedes Mal, wenn eine Übernahme stattfindet, wird dies offensichtlich für jeden im Unternehmen Fragen aufwerfen, bis hin zur Ermordung von George Floyd, Breonna Taylor und so viele andere und alles rund um die BLM-Bewegung, die währenddessen mit unserer Organisation kommunizierten. Ehrlich gesagt war es ein Jahr, in dem jede Führungskraft erwachsen wurde und besser darin wurde, ihr Unternehmen zu navigieren und zu kommunizieren. In Bezug auf unser Werbegeschäft haben wir das Jahr beendet und genau unser Ziel erreicht, das wir im Dezember 2019 festgelegt hatten, bevor wir von der Pandemie wussten. Am Ende hat es wirklich gut geklappt. Aber zu sagen, dass wir von der Pandemie nicht betroffen waren, wird vor allem im März oder April eine Lüge sein. März oder April war eine absolute S--- Show in dem Sinne, dass ich noch nie erlebt hatte, was Panik und Angst mit einem Werbegeschäft anstellten. Es gab einen Zeitraum von 72 Stunden, in dem Werbegelder buchstäblich verschwunden sind. Ich erinnere mich noch lebhaft daran, dass es der 15. März war, als wir die Stadt verließen, wir gingen alle zur Remote-Arbeit. Um 21 Uhr, in der Nacht vor einem großen Sponsor, der unseren Newsletter komplett übernehmen sollte, das war wahrscheinlich, ich kann mich nicht erinnern, es war ein mehrstelliger fünfstelliger Deal, sie zogen sich zurück und sie zogen sich zurück das Geschäft. Das war der erste, und dann fiel der erste Schuh. Dann gehen diese Dominosteine ​​weiter zu Partnern, die nur sagen:

Wir haben keine Ahnung, was gerade in der Welt passiert. Wir wissen nicht, was dieses Coronavirus ist, aber es ist beängstigend. Wir haben keine Wahl, aber um unsere Marketingbudgets auf Eis zu legen, tun wir buchstäblich nichts. Wir frieren einfach alles ein.

Es gab einen Zeitraum von einer Woche bis eineinhalb Wochen. Austin und ich dachten, das ist wild, was sollen wir machen? Stellen Sie nur sicher, dass wir unsere Leute bezahlen können. Nicht weil es so schlimm wurde, sondern weil der Schwung der Werbegelder die Tür verlässt. Austin und ich sagten: 'Wir haben noch nie so eine Dynamik gesehen.' Austin und ich führten Gespräche über alle möglichen Möglichkeiten, wie wir das Publikum von Morning Brew außerhalb der Werbung monetarisieren können. Von der Gründung eines Patreon über die Zusammenarbeit mit Universitäten beim Verkauf von Kursen bis hin zum buchstäblichen Outing mit Merchant Swag und dem Verkauf von Swag begannen die Dinge Ende April, sich zu normalisieren, aber zwischen Mitte März und Mitte April ließen Gründer und Manager definitiv in die Jahre.

Powell: Das Umfeld im letzten Frühjahr im Marketingbereich war jeden Tag ein solches Fragezeichen von 'Wie würde es in der Anzeigenlandschaft aussehen, was würde mit Digital passieren?' Stimme voll und ganz zu, es war eine wilde Zeit. Ich denke, Sie haben etwas wirklich Wichtiges angesprochen, nämlich die Verantwortung, die Gründer, CEOs intern gegenüber ihren eigenen Mitarbeitern haben. Ich denke, für diese Menschen da zu sein, ist in diesem Jahr eine noch größere Verantwortung als in den Jahren zuvor. Eine Sache meiner persönlichen Erfahrung mit Morning Brew waren erstaunliche Erfahrungen bei der Arbeit mit den Leuten im Team.

Liebermann: Toll zu hören.

Powell: Ja, absolut. Und wenn Sie an das Team denken, das Sie dieses Jahr in einem der herausforderndsten Jahre kultiviert haben und wahrscheinlich viele harte Gespräche mit Ihrem Team zu führen sind, wie sah das aus und wann Sie daran denken, ein Team zu vergrößern und Einstellung während dieser Art von Werbeumgebungen, welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Liebermann: Wieder war es eine Lernerfahrung. Um nur ein paar der Lektionen zu teilen, die ich hatte, habe ich im Founder's Journal darüber gesprochen. Ich würde jeden ermutigen, einfach hinzugehen und es sich anzuhören, weil ich der ganzen Episode nicht gerecht werde. Im Grunde ging es zunächst nicht darum, sich zu verstecken. Das Schlimmste, was eine Führungskraft oder ein Manager in Krisen- oder Besorgniszeiten tun kann, ist nichts zu sagen, und besonders in einer abgelegenen Umgebung, in der Sie sich nicht in einem Büro befinden, wo Ihr Team Sie nicht sieht, nicht zu sein anwesend am Locker oder Zoomen oder E-Mail. Ich denke, der Grund dafür ist, dass die Mitarbeiter auf die Umwelt achten und sagen: 'Okay, verrücktes Zeug geht unter, wird unser Geschäft in Ordnung sein? Wird es Entlassungen geben?' Stellen Sie sich vor, Sie schauen zu Ihrem Vorgesetzten oder zu Ihrer Führungskraft und hören nichts. In Slack hörst du keine Aussage, in All Hands hörst du nichts und musst dich weiterhin selbst fragen. Ich denke, dies sendet den Teammitgliedern die Botschaft, dass Sie allein sind, finden Sie es selbst heraus. Ich denke auch, dass wir Menschen im Allgemeinen Geschichtenerzähler sind – wenn wir nicht alle Informationen kennen, füllen wir die Informationen mit dem aus, womit wir sie füllen möchten, und ich denke, das führt zu einer Menge Momentum und möglicherweise keine wahren Narrative. Ich würde sagen, das erste war, sich nicht zu verstecken und unserem Team zu zeigen, dass wir anwesend sind. Das gehört zum zweiten dazu, bescheiden zu sein, zumindest als junger Gründer. Ich denke, es war von Anfang an so wichtig, nicht als jemand aufzutreten, der Hunderte von Raps dabei hatte. Ich denke, zu Beginn jeder dieser Krisen sage ich zu unserem Team: 'Wir werden unser Bestes geben, um das Unternehmen voranzutreiben, um mit unserem Team zu kommunizieren.' Wir möchten klarstellen, dass dies Punkte sein werden, an denen wir Fehler machen, in denen wir unsere Entscheidungen vermasseln und alles, was wir versprechen können, ist, das zu tun, was wir von diesem Unternehmen für richtig halten, und das Richtige sind die Menschen. Ich denke, das ist so wichtig, Menschen zu entwaffnen und sich mit ihnen zu verbinden. Weil ich wirklich glaube, es sei denn, du bist wie Dara, die rennt Über und wer mehrere Unternehmen führt, kann Krisen nicht perfekt managen. Ich denke, Leute zu entwaffnen oder Leute wissen zu lassen, dass du dein Bestes gibst und Fehler machen wirst, gibt dir die Erlaubnis, keine Fehler machen zu wollen, aber wenn du sie machst, hast du den Leuten zumindest gesagt, dass du re nicht perfekt. Ich denke, das ist ein weiterer großer.

Das letzte, was ich sagen werde, ist die Anpassung der Pflege. Eine Führungskraft oder ein Manager zu sein ist wie ein Arzt zu sein. Stellen Sie sich vor, Sie würden jeden Patienten mit der exakt gleichen Diagnose und der exakt gleichen Art und Weise am Krankenbett behandeln. Jeder Mitarbeiter genießt es, auf eine bestimmte Art und Weise kommuniziert zu werden, jeder Mitarbeiter hat ein unterschiedliches Maß an Vertrauen und Fragen und das Bedürfnis, beruhigt zu werden, und ich würde sagen, die andere Sache ist es, Wege zu finden, mit allen im Unternehmen skalierbar zu kommunizieren Niveau. Suchen Sie dann nach Möglichkeiten, das Gespräch mit den Menschen zu priorisieren, die am meisten davon profitieren, mit Ihnen persönlich gesprochen zu werden, so dass Sie Ihre Betreuung individuell anpassen können.

Powell: Sie haben erwähnt, dass Sie als Erstgründer und junger Gründer wahrscheinlich das Wachstum und die Erfahrungen, die Sie in diesem Jahr gemacht haben, so entscheidend waren. Wenn Sie zurückblicken auf die Zeit vor fünf Jahren oder 5 3/4 Jahren [lacht], als die Gruppe gegründet wurde, gibt es eine Sache, die Sie jetzt über die Führung eines Unternehmens wissen, die Sie sich unbedingt vor fünf Jahren hätten sagen können?

Liebermann: Das Wichtigste, was ich sagen würde, ist, gut über die Auswirkungen zweiter Ordnung Ihrer Entscheidungen nachzudenken. Ich denke, als junge Gründer, junge Berufstätige ist es so einfach, über eine Entscheidung nachzudenken, basierend auf dem, was Sie jetzt wissen und ob diese Entscheidung sinnvoll ist oder nicht. Ich denke, was ich gefunden habe, ist, dass die besten Führungskräfte, mit denen ich je gesprochen habe, vier Schritte vorausdenken. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir arbeiten gerade daran, einen Direktor für Social Morning Brew einzustellen. Die einfach zu treffende Entscheidung oder ich würde sagen, wie ich früher darüber dachte: OK, Morning Brew, wir wollen unsere Social-Media-Accounts aufbauen, wir wollen unseren Instagram-Account aufbauen, wir wollen ein Twitter Konto möchten wir wahrscheinlich TikTok starten und sagen, OK, wer ist die beste Person, um diesen Job zu erledigen? Wir werden wahrscheinlich am Ende jemanden auswählen, der vielleicht Mitte bis Ende zwanzig ist, ein oder zwei Leute verwaltet hat, die Konten verwalten, dann war es das. Das Problem ist, wenn ich nicht noch einen Schritt weiter gehe und sage: 'Okay, großartig, aber was ist in einem Jahr, was ist in zwei Jahren? Was ist, wenn Morning Brew vier oder fünf Multimedia-Produkte hat? Was ist, wenn wir nicht nur diese Multimediaprodukte haben, sondern diese Multimediaprodukte auch Persönlichkeiten haben. So wie Alex seinen Podcast hat, hat Kinsey ihren Podcast, und wir haben vier weitere Persönlichkeiten. Wer wird der Social-Direktor sein müssen, der die Social-Accounts für acht Shows, drei morgendliche Rebranding-Accounts und acht Persönlichkeiten verwaltet? Ist das nicht dieselbe Person, die das Team leitet, wenn wir zwei oder drei Konten haben? Die Antwort lautet meistens nein. Ich denke, in der Anfangszeit haben wir nicht so darüber nachgedacht, und deshalb haben wir jemanden eingestellt, der heute und vielleicht für die nächsten drei bis sechs Monate richtig ist, aber vielleicht nicht für ein Jahr bis zwei Jahre.

Powell: Sie haben schon einmal darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Einstellungen vorzunehmen und wie schlechte Einstellungen diesen Trickle-down-Effekt haben. Können Sie hier ein wenig darüber sprechen, wenn Sie ein [unhörbar] bauen? Wie sieht es aus, Leute zu begeistern, die diese vier Schritte vorausdenken, was die Marke und das Produkt angeht?

Liebermann: Ja, wenn ich nicht nur diese Lektion teilen würde, in der es darum geht, zwei oder drei Schritte voraus zu denken. Die zweite Lektion, die ich teilen möchte, ist, dass man nicht zu viel Zeit damit verbringen kann, über Menschen nachzudenken. Denken Sie darüber nach, wie Sie Mitarbeiter richtig einstellen, denken Sie über die Rollen nach, für die Sie einstellen müssen, und überlegen Sie, wie Sie Mitarbeiter entwickeln und binden. Ich glaube einfach nicht, dass man als Führungskraft zu viel Zeit damit verbringen kann. Ich denke, das Wichtigste, was wir bei Fehleinstellungen gelernt haben, ist, dass es im Allgemeinen auf zwei Dinge zurückzuführen ist. Eigentlich, sorry, drei Dinge. Wenn wir jemanden zu schnell einstellen, wo wir im Grunde genommen einen Einstellungsprozess durchführen, durchlaufen wir zwei oder drei Monate im Prozess. Es funktioniert nicht, also müssen wir den Einstellungsprozess neu starten, und wir finden jemanden, der ziemlich gut ist, zwei Wochen nach diesem neuen Prozess. Da wir geistig erschöpft sind, jemanden für diese Position für drei oder zwei Monate zu suchen, ziehen wir am Ende den Abzug, um diese Person einzustellen. Jedes Mal, wenn dieses Verhalten für uns existiert hat, haben wir die falsche Entscheidung getroffen, und ehrlich gesagt führt es dazu, dass diese Person in sechs oder acht Monaten in der Zukunft nicht mehr im Unternehmen ist. Und das ist nicht nur uns selbst gegenüber nicht fair, sondern auch den Leuten gegenüber, die wir falsch einstellen.

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Ich würde sagen, die zweite Sache ist, jemanden einzustellen, den wir kennen. Jedes Mal, wenn wir Freunde oder Freunde von Freunden in der Branche hatten, hat es nie geklappt – wie nie zuvor. Die andere Sache, die ich sagen würde, ist, im Grunde genommen eine Reihe von Dingen zu nehmen, die jetzt im Unternehmen erledigt werden müssen, wenn Sie zum Beispiel mit Ihren aktuellen Teammitgliedern sprechen und eine Person hat, die sagt: „Diese drei Dinge. Ich möchte, dass sie fertig werden. Aber sie sind nicht gerade meine Stellenbeschreibung, aber sie sollten erledigt werden“, und dann eine andere Person das gleiche sagen lassen. Sie finden im Grunde eine Liste von neun Dingen, die Sie erledigen müssen, Sie ordnen diese einer Rolle zu, für die Sie einstellen, und am Ende stellen Sie fest, dass Sie jemanden einstellen, der neun Dinge tut, die nie oberste Priorität hatten, also gab es sie wahrscheinlich ein Grund, warum Sie dafür niemanden eingestellt haben. Das sind die drei großen Erkenntnisse, die ich bei der Einstellung habe, und ich würde sagen, die andere große Sache ist, dass niemand schnell genug feuert. Menschen hassen Spannungen; Menschen streben danach, empathische und gute Menschen zu sein. Ich denke, das ist das Gegenteil von dem, was getan werden muss, wenn man merkt, dass jemand nicht für eine Rolle geeignet ist. Übrigens, wenn ich merke, dass jemand nicht der Richtige für eine Rolle ist, dauert es auch viel zu lange, jemanden gehen zu lassen. Es ist eine sehr schwierige Sache. Aber wenn ich allen, auch mir, einen Rat geben könnte, dann würde ich die Leute auf die menschlichste und einfühlsamste Weise gehen lassen, aber so schnell wie möglich, weil ich glaube, dass Sie Ihrem Unternehmen und der Person keinen Gefallen tun. Sobald Sie an dem Punkt angelangt sind, dass Sie das Gefühl haben, dass Sie jemandem jede Chance gegeben haben, in Folge erfolgreich zu sein, und es einfach nicht passieren wird, ist er nicht die richtige Person. Für mich ist das, was passiert, eines, es ist nicht richtig für das Unternehmen, weil die Dinge nicht so schnell vorangetrieben werden, wie sie sein sollten. Auch wenn Sie denken, dass jemand nicht der Richtige für die Rolle ist, werden Sie nie der einzige sein. Andere Leute im Unternehmen werden genau die gleichen Gedanken haben, und je länger Sie diese Person behalten, werden andere Leute fragen, warum das Management jemanden behält, von dem wir glauben, dass er nicht effektiv genug in der Rolle ist. Ich denke, es schadet der Glaubwürdigkeit, die Sie mit Ihrem Team haben. Was ich zweitens denke, ist, dass es ein Bärendienst für die Person ist, die Sie letztendlich gehen lassen werden. Denn wenn Sie nicht glauben, dass sie im Unternehmen wachsen werden, verlangsamen Sie buchstäblich ihre Fähigkeit, in ihrer Karriere voranzukommen, weil Sie wissen, dass sie in Ihrem Unternehmen nicht eskalieren können.

Powell: Ich denke, das ist ein wirklich wichtiger Punkt. Wir hören absolut, dass der Narr schon seit langer Zeit einen solchen Fokus darauf legt, bei diesem Einstellungsprozess wirklich detailorientiert zu sein und langfristig darüber nachzudenken, weil wir immer sagen, dass unsere Mitarbeiter unser wertvollstes Kapital sind.

Liebermann: Ja, 100%.

Powell: Ich möchte uns heute mit einer letzten Frage an Sie schließen, da wir keine Zeit mehr haben. Im Vorausdenken, wenn du dabei bist Motley Fool Live im Januar 2022, und wenn Sie zurückblicken, wie werden Sie den Erfolg in diesem Jahr messen? Was ist [unhörbar]?

Liebermann: Ja! Sicher. Wenn ich es zusammenfassen müsste, eine Analogie, wenn ich heute dieselbe Übung mache und in einem Jahr oder sogar in zwei Jahren dieselbe Übung machen würde – würde ich nach Downtown Manhattan gehen, würde ich zufällig Wählen Sie 10 Leute aus und ich würde sie fragen, wissen Sie, was Morning Brew ist? Meiner Ansicht nach ist es wahrscheinlich gerade jetzt, wenn man sich in der Innenstadt von Manhattan befindet, sich wahrscheinlich in der Nähe des Finanzviertels befindet oder bereits mit einem ziemlich konzentrierten Publikum von Leuten spricht, die wahrscheinlich wissen, was das Brew ist. Ich schätze, 7 von 10 Leuten würden sagen, dass sie wissen, was es ist. Wenn ich dann die sieben Leute frage, was ist Morning Brew? Ich denke, die Antwort würde jetzt für jeden ganz anders aussehen. Ich denke, einige Leute würden sagen: ''Es ist die Business-Version von The Skin''. Manche Leute würden sagen: ''Es ist dieser Business-Newsletter'' Gruppe wird sagen: ''Es ist dieses Wirtschaftsmedienunternehmen, das Newsletter macht, es macht Podcasts, und es ist jetzt riesig auf Twitter.'' Wenn ich nächstes Jahr die gleiche Übung an dieser Stelle mache, bin ich der Meinung, dass es zuerst einmal statt 7 von 10 Leuten sagen, dass sie wissen, dass Morning Brew ist, das sind 9 von 10, und dass die Mehrheit der Gruppe sagt, was die Minderheit im vorherigen Beispiel gesagt hat, nämlich Morning Brew ist gleichbedeutend mit dem Wort Geschäft. Wenn ich an eine Business-Medien-Marke denke, die den modernen Business-Leader überall bedient, dass der moderne Business-Leader Inhalte konsumiert, dann ist das für mich Ihr Morning Brew. Wenn wir diese Ergebnisse buchstäblich bei der Durchführung dieser Studie sehen und sehen können, wie sich diese Geschichte entwickelt, bedeutet dies, dass wir einen Produktplan und ein Branding um dieses Produkt herum ausgeführt haben, um die Geschichte weiterzuentwickeln. Weil Sie die Geschichte weiterentwickeln können, ohne das Produkt richtig zu entwickeln.

Powell: Nun, wir werden uns sehr freuen, das nächstes Jahr mit Ihnen zu überprüfen. Besonders mein Team freut sich sehr, unsere digitale Partnerschaft mit Morning Brew weiter auszubauen.

Liebermann: Total.

Powell: Absolut. Das sind alle Fragen, die wir an dich hatten, Alex. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, bei uns mitzumachen Motley Fool Live und mit unseren Mitgliedern teilen. Wir freuen uns sehr, dass Sie hier sind.

Liebermann: Vielen Dank, dass Sie mich haben. Ich bin sehr dankbar für so viele Leute bei The Fool, mit denen ich nur beiläufig gesprochen habe, und ich bin sehr dankbar für die Partnerschaft Ihrer Jungs und freue mich darauf, was beide Unternehmen in den kommenden Jahren aufbauen werden. Vielen Dank und wünsche allen ein schönes Wochenende.



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