Verdienste

Netflix (NFLX) Q4 2020 Gewinnabschrift von Anrufen

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Bildquelle: The Motley Fool.

Netflix ( NASDAQ: NFLX )
Telefonkonferenz zu den Ergebnissen für das vierte Quartal 2020
19.01.2021, 18:00 Uhr UND

Inhalt:

  • Vorbereitete Bemerkungen
  • Fragen und Antworten
  • Teilnehmer anrufen

Vorbereitete Anmerkungen:


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Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Hallo und willkommen zum Netflix-Gewinninterview für das vierte Quartal 2020. Ich bin Spencer Wang, VP für IR und Unternehmensentwicklung. Zu mir gesellen sich heute Co-CEO Reed Hastings, Co-CEO und Chief Content Officer Ted Sarandos, COO und Chief Product Officer Greg Peters und CFO Spence Neumann. Unser Interviewer in diesem Quartal ist Kannan Venkateshwar von Barclays.



Zur Erinnerung, wir machen zukunftsgerichtete Aussagen und die tatsächlichen Ergebnisse können davon abweichen. Damit übergebe ich es Kannan für die erste Frage.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Danke, Spencer, und guten Tag allerseits. Also, Spence, könnten wir vielleicht mit Ihnen anfangen, nur angesichts der Prognose und des Takts während des Quartals relativ zur Prognose. Sequenziell weist das erste Quartal tendenziell mehr Nettozugänge auf als Q4, aber Ihre Prognose ist niedriger, obwohl Sie Q4 relativ weit übertroffen haben. Und es fühlt sich an, als ob der Pull-Forward-Effekt mehr oder weniger hinter uns liegt.



Wenn Sie uns also nur helfen könnten, den Gedanken hinter der Anleitung und dem Framework, das Sie dafür verwendet haben, durchzugehen, wäre dies ein guter Anfang.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Ja, klar, Kannan. Nun, schön, dich zu sehen. Frohes neues Jahr, offensichtlich verzögert. In Bezug auf den Leitfaden haben wir uns zunächst auf sechs Millionen bezahlte Netto-Adds für Q1 orientiert, wenn Sie es gesehen haben.

Und das ist natürlich immer noch eine große Zahl, vor allem, wenn man sich das Jahr 2020 vor Augen führt, das mit 37 Millionen bezahlten Netto-Neuzugängen mit Abstand ein Rekordjahr war. Ich weiß also, dass Sie den Pull-Forward erwähnt haben. Ich glaube nicht, dass wir erklären, dass wir damit noch nicht unbedingt fertig sind, also denken wir, dass es jedes Quartal Puts und Calls gibt. Aber einer, der für uns im Leitfaden immer noch ein wichtiger Faktor ist, ist, darüber nachzudenken, wie wir ab 2020 durch dieses Wachstum wachsen können.

Es gibt also wahrscheinlich noch ein bisschen von dieser Pull-Forward-Dynamik zu Beginn des Jahres 2021. Und dann, Kannan, ist es in dieser Zeit einfach so schwierig. Ich meine, dies ist eine der einzigartiger herausfordernden Zeiten, nicht nur für das Leben, sondern – das ist am wichtigsten, aber auch offensichtlich in Bezug auf den Versuch, nur den Wachstumspfad des Unternehmens vorherzusagen. Es herrscht gerade so viel Unsicherheit.

Es ist also unsicherer, als wir es je gesehen haben, und wir versuchen, das vorherzusagen. Aber gleichzeitig ist eine Sache, die vielleicht ausgleicht, dass das, was COVID dafür getan hat, diesen großen Wandel von linearer zu Streaming-Unterhaltung beschleunigt hat. Der langfristige Wachstumskurs ist also mindestens so stark wie eh und je. Im Moment gibt es nur mehr kurzfristiges Rauschen und Unsicherheit, aber immer noch sehr starke zugrunde liegende Wachstumskennzahlen.

Und das sehen Sie im Q1-Leitfaden.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich denke, wenn man sich nur das ganze Jahr in Bezug auf die Kadenz ansieht, hat '21 offensichtlich harte Comps im Vergleich zu 2020. Aber ich denke, eines der Dinge, die Sie auch angedeutet haben, war möglicherweise ein Vorziehen von vier Millionen bis fünf Millionen ins Jahr 2020 aus Wachstumsperspektive. Und ich denke, es gab viele Diskussionen darüber, was Sie eigentlich mit den vier Millionen bis fünf Millionen meinten. Wenn Sie also die Prognose für das erste Quartal mehr im Kontext von 2021 kontextualisieren könnten.

Sie machen normalerweise 28 Millionen, 30 Millionen Abonnenten in einem bestimmten Jahr. Ist dieser Rahmen mehr oder weniger intakt? Oder sollten wir diesen Vier- bis Fünf-Millionen-Kommentar als Vorstoß ins Jahr 20 lesen?

Spence Neumann - Finanzvorstand

Nun, schau, ich nehme das hier. Andere können auch einspringen. Leider, Kannan, sind wir nur – wir werden keinen ganzjährigen Leitfaden zur Verfügung stellen. Ich meine, genau wie wir darüber gesprochen haben, gibt es so viel Unsicherheit im Geschäft.

Wir können eine Nummer angeben, aber ich bin mir nicht sicher, ob sie sich lohnen würde – sie wäre bankfähig, oder? Ich meine, es ist schwer genug, die nächsten 90 Tage zu prognostizieren, geschweige denn die nächsten 12 Monate. Was wir, wie gesagt, sehr gut finden, ist dieser längerfristige Wachstumskurs. Sie haben, wie Sie bereits erwähnt haben, die historischen Wachstumstrends gesehen. Hoffentlich wird es plus oder minus sein, aber es ist ein bisschen unmöglich, vorherzusagen.

Was wir sehen, ist, dass das Fernsehen in jeder Region der Welt zunimmt. Es ist irgendwie von diesen COVID-Spitzenwerten zurückgekehrt, aber es ist in allen Regionen Jahr für Jahr gestiegen. Die Retention ist besser als noch vor einem Jahr. Die Akquisition ist stark.

Die zugrunde liegenden Metriken sind also im Geschäft stark, aber ich möchte keine falsche Genauigkeit bei einem 12-Monats-Ziel angeben.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

OK. Und wenn Sie ein paar Regionen berühren könnten. Ich meine, die einzige Sache, die während des Quartals aufgefallen ist, ist natürlich UCAN, wo die meisten von uns dachten, der Markt sei gesättigt, aber ihr beschleunigt das Wachstum trotz Preiserhöhungen weiter, was noch beeindruckender ist. Und dann scheint die andere Region, die bis zum dritten Quartal – trotz der Vorteile von COVID – ein langsameres Wachstum als 2019 zu haben scheint, obwohl der Markt nicht gesättigt ist.

Wenn Sie also nur über die zugrunde liegenden Trends in einigen dieser Märkte sprechen könnten und was Sie sehen, was einige dieser Trends antreibt, könnte das nützlich sein.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Soll ich gehen oder jemand anders?

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Sicher.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Ja. OK. Ich gehe wieder, Kannan. Ich denke, die Geschichte ist auf der ganzen Welt ziemlich ähnlich.

Jedes Land ist ein bisschen anders, aber was wir in Bezug auf unsere Sehtrends sehen, ist auf der ganzen Welt ähnlich. Die Arten von Inhalten, die unsere Mitglieder sehen, sind vor COVID und nach COVID ähnlich. Natürlich bieten wir unseren Mitgliedern immer mehr Vielfalt an Inhalten und großartigen Erlebnissen, aber die Geschichte ist ziemlich ähnlich. Wie Sie wissen, gibt es einige Länder auf der ganzen Welt, in denen wir in unserem Content-Market-Fit und unserer Reifung noch weiter fortgeschritten sind, aber wir sehen überall Wachstum.

Ich meine sogar – wie Sie Lateinamerika als Beispiel nennen, einen unserer reiferen Märkte. Betrachten Sie die letzten Jahre, und wir sind ständig um fünf bis sechs Millionen bezahlte Netto-Inserate pro Jahr gewachsen. Wie Sie erwähnt haben, sind wir in der Art des US-amerikanischen UCAN-Marktes zu etwa 60 % durchdrungen, und wir wachsen immer noch. Daher haben wir in den meisten Märkten der Welt immer noch einen sehr geringen Anteil an der Verbreitung von Pay-TV und nur einen geringen Anteil am Fernsehen.

Wir denken also, dass wir in all diesen Märkten viel Spielraum haben und versuchen, jeden Tag ein bisschen besser zu werden.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Und, Kannan, wenn Sie die USA als unseren am stärksten durchdrungenen Markt annehmen, haben wir immer noch weniger als 10 % der Fernsehzeit als Netflix. Also noch einmal – wir haben viele Abonnenten hier in den USA, aber wir haben immer noch viel mehr Zeit, die wir mit einem einbettbaren Dienst und einbettbaren Inhalten verdienen möchten.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

OK. Und Spence, vielleicht noch eine letzte finanzielle Frage, und wir räumen das aus dem Weg und kommen zum interessanteren Teil der Diskussion. Aber --

Spence Neumann - Finanzvorstand

Ich werde diesen letzten Kommentar nicht übel nehmen, Kannan.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Aber die eine Sache, die in diesem Quartal natürlich neu in dem Brief ist, ist die Cashflow-Prognose, und Ihre Cashflow-Prognose ist besser als das, was Sie ursprünglich angegeben haben, und die Rückkauf-Prognose. Vielleicht könnten Sie also über die Kapitalallokation und die Verwendung des Bargelds für Rückkäufe im Vergleich zu anderen Möglichkeiten sprechen. Und auch, warum eine absolute Bruttoschuldenzahl anstelle eines Leverage-Ziels verwenden, um die Rückkaufdiskussion zu gestalten? Es wäre also hilfreich, diesen Kontext zu erhalten.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Ja sicher. Danke, Kannan. Wir sind sehr stolz darauf, wo wir im Hinblick auf den freien Cashflow stehen. Und wir haben vor dem Aufruf intern ein bisschen darüber gesprochen, was für uns ein größerer Meilenstein war, die 200-Millionen-Mitglieder-Marke zu überschreiten oder uns diesem nächsten Kapitel in Bezug auf unseren freien Cashflow und die Fähigkeit, unser Wachstum selbst zu finanzieren, zuzuwenden vorwärts gehen.

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Und wir denken, das ist ein ziemlich großer Meilenstein für uns. Bis zum Punkt unseres Kapitalallokationsansatzes bleibt die Philosophie unverändert, dass wir disziplinierte Verwalter des Kapitals sein und versuchen werden, Dinge zu tun, von denen wir glauben, dass sie für unsere Aktionäre wertmaximierend sind. Aber wir haben diese Ecke, wo wir jetzt können, umgedreht, wie wir mit 8 Milliarden US-Dollar an Barmitteln in der Bilanz gesprochen haben, die einen Cashflow von etwa Break-Even im Jahr 2021 und dann einen positiven Cashflow prognostizieren. Wir wollen überschüssiges Bargeld an unsere Aktionäre zurückgeben.

Wir werden also kein überschüssiges Bargeld aufbauen. Wir werden, wie Sie sagen, ungefähr 10 bis 15 Milliarden US-Dollar Bruttoschulden in der Bilanz beibehalten. Und das ist wirklich nur, um die Vertrautheit und den Zugang zu den Anleihenmärkten zu wahren, falls wir sie brauchen, aber darüber hinaus gibt es nicht viel Wissenschaft. Und darüber hinaus sind wir, wie ich schon sagte, – wir legen Wert auf Bilanzflexibilität.

Daher werden wir weiterhin aggressiv in die Wachstumschancen investieren, die wir sehen. Und das wird immer an erster Stelle stehen. Darüber hinaus werden wir, wenn wir überschüssige Barmittel haben, diese über ein Aktienrückkaufprogramm an die Aktionäre zurückgeben.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und Reed und Ted, wenn wir uns nur einer Frage zum Wettbewerb zuwenden könnten. Ich meine, diese Frage mag sich ehrlich gesagt etwas unfair anfühlen, weil Sie in vielerlei Hinsicht die Streaming-Vorlage erstellt haben, damit andere sie replizieren können. Aber angesichts des jüngsten Erfolgs von Disney und der Art von Zahlen, die sie veröffentlichen, fühlt es sich fast so an, als ob Netflix im Vergleich zu seinem Potenzial unterdurchschnittlich ist und viel härter arbeiten muss, um ein vergleichbares Ausmaß zu erreichen. Gibt es also irgendwelche Gründe, warum die Disney-Zahlen kein Maßstab für Netflix sind und warum das Unternehmen nicht dorthin gelangt?

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Underachieving, Kannan, ich meine, wenn Sie sich unsere Finanzkennzahlen ansehen, im unteren Bereich unserer Gewinne, das ist die Rendite – die annualisierte Rendite über 18 Jahre beträgt 40%, also wenn das eine Underperformance ist, werden wir mehr davon machen. Schau, es ist super beeindruckend, was Disney getan hat. Ich meine, es ist die unglaubliche Hinrichtung für einen Amtsinhaber, sich zu wenden und es mit einem Aufständischen aufzunehmen. Und das ist großartig.

Und es zeigt, dass die Mitglieder interessiert und bereit sind, mehr für mehr Inhalte zu bezahlen, weil sie nach großartigen Geschichten hungern, und Disney hat einige großartige Geschichten. Und so heizt es uns an, unsere Mitgliederzahl zu erhöhen und unser Content-Budget zu erhöhen. Und es wird großartig für die Welt sein, dass Disney und Netflix Show für Show, Film für Film konkurrieren. Und wir sind sehr aufgeregt, sie in der Familienanimation zu erwischen, vielleicht irgendwann an ihnen vorbeizukommen, wir werden sehen, es ist ein langer Weg, nur um sie zu fangen und unsere Führung in der allgemeinen Unterhaltung zu behaupten, die so anregend ist wie Bridgerton, was ich nicht tue. Ich glaube nicht, dass Sie in absehbarer Zeit bei Disney zu sehen sein werden.

Ted, willst du dem nachgehen?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Nein. Ich denke, wenn Sie wettbewerbsorientiert darüber sprechen, denken Sie an den Weihnachtstag 2020, an dem Sie einen mit Spannung erwarteten Film wie Wonder Woman '84 und Soul haben, die beide bei Wettbewerbsdiensten debütieren und wir einen unserer Produkte auf den Markt bringen größten Markteinführungen aller Zeiten. Und ich denke, was Reed gesagt hat, ist, dass es darauf hindeutet, dass die Leute einen enorm großen Appetit auf großartige Unterhaltung und alle möglichen Arten davon haben. Und die Tatsache, dass sie bereit sind, für mehr Programmgestaltung mehr zu zahlen, finde ich sehr ermutigend.

Wir haben immer gesagt, dass die Leute das tun werden – unser Ziel ist es, die Lieblingsserie aller zu machen, den Lieblingsfilm aller. Andere Leute werden das auch versuchen, und die Leute werden ihr Netflix-Abonnement ergänzen, um diese Inhalte zu erhalten, was meiner Meinung nach eine super gesunde Dynamik ist.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Und Kannan, wenn ich -- Entschuldigung, mach weiter, Greg.

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Es tut mir leid, aber wenn ich nur hinzufügen könnte. Ich denke, bei der Anzahl der Abonnenten gibt es die Mitgliedschafts-Linse, aber es ist auch nützlich, sie aus der Sicht der Einnahmen zu betrachten, was natürlich der Treibstoff ist, den wir brauchen, um mehr von diesen Inhalten zu erstellen, um diesen tugendhaften Kreislauf mehr zum Fließen zu bringen .

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Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Und das Einzige, was ich noch hinzufügen möchte, Kannan, um mich nicht zu sehr auf die Zahlen einzulassen und überhaupt nichts von dem zu nehmen, was Disney getan hat, weil es großartig war und ich selbst ein zufriedener Kunde bin. Aber 30% ihrer, ich glaube, 87 Millionen zahlenden Abonnenten waren Hotstar, was wir alle als etwas anderen Service anerkennen. Das sind also – 87 Millionen sind eher 60 Millionen. Und unser ARPU ist ungefähr doppelt oder sogar mehr als doppelt so hoch.

So haben wir allein im letzten Jahr fast 40 Millionen hinzugefügt. Ich denke, wenn man diese Dynamik und die Tatsache, dass wir weltweit von einem höheren Durchdringungsniveau kommen, mit einbezieht, denke ich, dass wir uns mit der Leistung sehr gut fühlen.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Also hast du den Köder genommen. Kann ich einfach versuchen, uns noch ein bisschen mehr in die Brust zu klopfen?

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich will nicht provozieren. Es stellte sich heraus, dass es nur war – aber nur ein Follow-up. Und Greg, ich denke, Sie werden viel zu diesem Thema zu sagen haben. Aber wenn man daran denkt, dass Disney oder sogar Discovery oder all diese neuen Produkteinführungen, die stattfinden, in gewisser Weise den Kuchen für das Streaming im Allgemeinen etwas erweitert, da es auch neue Vertriebsmodelle gibt, die versucht werden.

Und Telekommunikationsunternehmen haben begonnen, dies als neue Normalität zu betrachten. Und ich vermute, dass dies in Zukunft für alle möglichen anderen Permutationen gelten wird. Wenn Sie also daran denken, dass im Laufe von '21 mehr Streaming-Dienste auf den Markt kommen, bietet dies in gewisser Weise die Möglichkeit, neue Vertriebswege auszuprobieren oder das Wachstum aufgrund des Wachstums des Streamings in gewisser Weise zu beschleunigen?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Nun, ich denke du hast recht. Ich meine, wir sehen diese große Makroverschiebung. Und sicherlich hat die globale Pandemie diesen Prozess beschleunigt. Und wirklich, ich denke, der erste Schritt ist nur, dass der große Impuls für uns in gewisser Weise Rückenwind für uns ist, weil wir immer mehr Verbraucher haben, die sich dieser Dienste auf der ganzen Welt bewusst sind.

Wir haben immer mehr Absichten, mehr Aktivität da draußen. Wir sind bestrebt, innovativ zu sein und ständig neue Wege zu gehen, um unser Wachstum zu beschleunigen, unsere Vertriebspräsenz zu verbessern und wie wir immer mehr Mitglieder erreichen. Und auch – und was wirklich der Schlüsselmotor unseres Wachstums ist, ist, wie wir die Leute zufrieden stellen, die sich für uns angemeldet haben, denn das ist wirklich der ultimative Anreiz, wenn sie eine großartige Erfahrung machen und wild darüber reden, wie großartig der Service ist ist, wie erstaunlich die Titel, die sie dort ihren Freunden, ihrer Familie, ihren Kollegen ansehen, das ist es, was die nächste Abonnentenrunde motiviert, sich anzumelden. Also werden wir weiter an den Rändern drücken.

Auf diese Weise wollen wir innovativ sein und werden uns viele kreative Ideen einfallen lassen, um zu wachsen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Gut. Und ich schätze, Sie haben zu diesem Thema im Laufe des Quartals ein paar interessante Experimente durchgeführt. Ich glaube, Netflix war in Indien für ein Wochenende kostenlos. Und in Frankreich haben Sie das lineare Format ausprobiert.

Könnten Sie also ein wenig über die Erkenntnisse aus diesen Experimenten sprechen? Und sind diese erfolgreich genug, um in andere Regionen zu expandieren?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Ja. StreamFest in Indien, ich meine, die wichtigste Erkenntnis, die sehr offensichtlich ist, besteht darin, dass die Verbraucher in Indien sehr daran interessiert sind, Netflix auszuprobieren. Wir hatten Millionen von Menschen, die 48 Stunden lang Zugang zu diesem Dienst hatten. Und jetzt gehen wir durch den schwierigeren Teil der tatsächlichen Analyse, wie sich dieses Interesse durch die spezifische Taktik in nachhaltigem inkrementellem Wachstum niederschlägt, und wir arbeiten noch an den Details.

Und natürlich werden wir basierend auf dem, was wir dort sehen, darüber informieren, wie wir darüber nachdenken, wie wir diese Taktik wieder einsetzen oder wie wir sie verbessern können, an welchen Stellen sie unserer Meinung nach wirksam sein könnte. Und dann weiter – zu Ihrem anderen Punkt, ich denke, Netflix-Mitglieder kommen zu dem Dienst, um auf ganz unterschiedliche Weise unterhalten zu werden. Manchmal suchen sie nach einem Film oder manchmal nach einer Fernsehsendung oder Animation oder nach einem Drehbuch oder ohne Drehbuch. Und manchmal tauchen sie auf und wissen nicht genau, was sie sehen wollen.

Und so hatten wir die Gelegenheit, innovativ zu sein und neue Mechanismen auszuprobieren, um unseren Mitgliedern in diesem speziellen Staat zu helfen. Der lineare Feed ist ein Beispiel dafür. Wie das ablaufen soll, ist noch unklar. Also schauen wir uns das immer noch an.

Aber ich denke, ein noch besseres Beispiel dafür ist ein neues Feature, das wir getestet haben und das wir jetzt global ausrollen werden, weil es für uns wirklich funktioniert, wo unsere Mitglieder uns im Grunde sagen können, dass sie einfach überspringen möchten Wenn Sie vollständig durchsuchen, klicken Sie auf eine Schaltfläche und wir wählen einen Titel aus, den sie sofort abspielen können. Und das ist ein großartiger Mechanismus, der für unsere Mitglieder in dieser Situation recht gut funktioniert hat.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Greg, werden wir es 'Ich bin glücklich' nennen? Oder fällt dir was besseres ein?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Wir werden uns etwas Besseres einfallen lassen, also haltet euch für das spezifische Wort bereit. Sie werden sehen, wenn es ausgerollt wird.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und so Greg, der Asien nur ein bisschen weiter verfolgt. Sie erwähnten die Einnahmen von 4 bis 5 Milliarden US-Dollar, die Netflix in den letzten Jahren steigern konnte. Wenn die EMEA-Region zu einer größeren Region wird und Ihre Abhängigkeit vom Wachstum in dieser Region zunimmt, sind diese 4 bis 5 Milliarden US-Dollar der richtige Weg, um über das Umsatzwachstum nachzudenken? Und auch – und da der ARPU in dieser Region natürlich viel niedriger ist, wie sollten wir über diesen Rahmen für das zukünftige Umsatzwachstum denken?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Ja. Ich meine, wir sind stolz auf das anhaltende jährliche Umsatzwachstum von 4 bis 5 Milliarden US-Dollar, das unserer Meinung nach in der Unterhaltungsbranche beispiellos ist, und unser Bestreben ist es sicherlich, so gut wie möglich zu sein und zu wachsen – diesen Umsatz weiter zu steigern. Aber was wir konkret sehen, ist, dass wir Wege finden müssen, um die Zugänglichkeit des Netflix-Dienstes zu verbessern. Und das bedeutet oft, Kompromisse zwischen dem Abonnentenwachstum bei verschiedenen ASPs einzugehen.

Aber wirklich, unser Rahmen für all das und die Art und Weise, wie wir unsere Schritte bewerten und wie wir diese Schritte erweitern und wenn wir testen, wie wir diese Tests auswerten, dreht sich wirklich um diese Art von Umsatzoptimierung. Das ist immer die Linse, zu der wir gelangen, und wir werden diese nutzen, um weiterhin zu versuchen, so viel Umsatzwachstum wie möglich zu erzielen.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Und ich möchte nur hinzufügen, Kannan, gerade im letzten Quartal war die APAC-Region der zweitgrößte Wachstumstreiber. Und Sie sehen die Art der Umsatzbeschleunigung, die in unserem Geschäft von einem Anstieg von etwa 4 Milliarden US-Dollar im Gesamtjahr - vor zwei Jahren auf etwa 5 Milliarden US-Dollar in diesem Jahr - offen gestanden hat. Und selbst in unserer Prognose für Q1 sind es, glaube ich, 24 % im Vergleich zum Vorjahr. Auf absoluter Basis wächst dieser Umsatz.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und wenn Sie an die APAC-Region denken, meine ich natürlich, dass diese Region sehr unterschiedlich ist in Bezug auf Preissensibilität und die Art der Vielfalt, die die Region hat, Sprachen und so weiter und so weiter. Wenn Sie sich also dieser bestimmten Region nähern, ist das gegenwärtige Modell mehr oder weniger der Dauerzustand, bei dem es darum geht, einen Plan nur für Mobilgeräte auszuprobieren und dann zu versuchen, die Leute von dort aus aufzurüsten? Oder gibt es andere Dinge, die Sie entweder in Bezug auf die Preisgestaltung oder das Produkt tun können, um dies möglicherweise zu beschleunigen?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Es gibt 100 Dinge, die wir tun können und müssen, und wir wissen, dass es wirklich nicht nur um einen Trick oder eine Sache geht, die uns in der Region im Grunde erfolgreich machen wird. Aber es ist einfach ständig zu prüfen, inwiefern das aktuelle Produkterlebnis unsere Mitglieder, unsere Mitglieder, nicht vollständig zufriedenstellt. Und Sie haben die Sprache erwähnt. Es ist eine großartige Sache, bei der sogar einfache Dinge wie wir die Möglichkeit für unsere Mitglieder verbessern, uns mitzuteilen, welche Sprachen sie in Bezug auf den Inhalt wünschen, wenn sie surfen, und es gibt diese verschiedenen Szenarien.

Es gibt ein Szenario, wenn Sie allein sind und mehrsprachig sind, kann dies zu unterschiedlichen Entscheidungen führen. Wenn Sie in einem Mehrgenerationen-Haushalt leben, kann sich dies plötzlich ändern, wie Sie darüber nachdenken, welche Titel Sie präsentieren möchten und in welcher Sprache sie sind. Dies ist nur ein kleines Beispiel für Orte, an denen wir wissen, dass wir das Produkterlebnis verbessern und effektivere und zufriedenere Mitglieder sein können. Aber wir mögen die Zahlungsmethoden, von denen wir wissen, dass wir sie erweitern müssen, und arbeiten ständig daran, weitere hinzuzufügen und effektiver zu machen, die Partnerschaften, die den Service zugänglicher machen und unmittelbarer, einfacher für Mitglieder zu finden und sich anzumelden.

Es gibt also Unmengen von Dingen, die wir uns ansehen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

OK. Apropos Übererfüllung statt Untererfüllung, 70 Filme in einem Jahr. Jetzt seid ihr die Branche in vielerlei Hinsicht. Ich denke, die Top-5-Studios drehen potenziell etwa 90 Filme pro Jahr.

Ihr macht 70 im Jahr. Ab wann ist das zu viel? Wie beurteilen Sie diese Ausgewogenheit? Und wie jonglierst du? Oder wie bewerten Sie die Rendite dieser Investition?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Es sind wahrscheinlich mehr als 70. Genau darüber konnten wir in dieser letzten Veröffentlichung in diesem aufregenden Trailer sprechen. Ich meine, Sie denken darüber nach, wie unterschiedlich die Geschmäcker der Menschen sind, Sie denken an den Appetit, einen Film zu sehen. Es ist nicht nur einer pro Woche.

Ich denke, es gibt viel Raum, um das zu wachsen. Aber – und das tun wir heute in viel größerem Maßstab. Denken Sie also an Filmstars wie Gal Gadot und Leonardo DiCaprio und Meryl Streep und Filmemacher wie Jane Campion und Adam McKay, Zack Snyder, Antoine Fuqua, die Filme in enormem Umfang für Netflix machen, damit die Leute, die Lust auf einen Film haben, dies tun können es zu Hause und sie könnten es auf einem großen Bildschirm oder auf ihrem Telefon tun. Und ich denke nur, dass diese Entwicklung weiter wachsen und sich weit über einen Film pro Woche hinaus ausdehnen wird, denn das ist -- wir sprechen davon, ein globales Publikum mit unglaublich unterschiedlichen Geschmacksrichtungen zu bedienen.

Das ist also eine pro Woche – in vielen Wochen sind es schon zwei oder drei. Und einige von ihnen sind in der Region, für die sie geschaffen wurden, enorm einflussreich, und einige von ihnen werden sehr, sehr global, wie wir letztes Jahr bei #Alive mit -- aus Korea gesehen haben, das für uns ein sehr großer Hit wurde die Welt.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und wenn Sie diese Titel erstellen, meine ich, Sie haben in Bezug auf die Art des Finanzmodells für die Inhaltserstellung mit einer Kosten-Plus-Struktur im Vergleich zu den Defizitfinanzierungsmodellen in der Vergangenheit für Inhalte innovativ. Besteht die Gefahr, dass dies im Laufe der Zeit zu geringeren Erträgen führt, wenn Sie die Art von Ausgabe und die Menge, die Sie tun, erstellen, da es in gewisser Weise wirklich keinen Nachteil für Studios gibt, diese Inhalte zu erstellen? auf Kosten-Plus-Basis? Und ist das in dieser Größenordnung sinnvoll, im Vergleich zu der Zeit, in der Sie als Start-up im Wesentlichen Originale gemacht haben?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Ich denke, es geht. Ich meine, wir sehen, wie sie sich jedes Jahr mehr als verdoppeln und sowohl den Umfang der Projekte, die Ambitionen der Projekte als auch die Ausführung der Projekte weiter skalieren. Und ich denke, die finanzielle Rendite, wenn man sie relativ zu einer Handvoll Titeln betrachtet, die dem Studio eine enorme Rendite einbringen, im Vergleich zu den Hunderten von Titeln, die kaum die Gewinnschwelle erreichen, ist ein großartiges Modell für Produzenten, in dem sie produzieren können. Und Die Tatsache, dass wir es Tag für Tag bei dieser Art von Volumen unterstützen und Projekte realisieren können, die in einigen Fällen sonst ziemlich schwierig sind, hat Filmemacher wirklich ermutigend, dieses Modell anzunehmen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich habs. Und angesichts der Art von Filmen, die Sie jetzt und auch aufgrund von COVID machen, hat sich die Veröffentlichungsmuster für Filme nicht nur bei Netflix, sondern in der gesamten Branche erheblich verändert neuer Vertriebskanal für Sie? Wenn Tages- und Datumsveröffentlichungen oder kürzere Zeitfenster akzeptabler werden, ist es dann für Sie möglich, mit breiteren Veröffentlichungen in einem sehr kurzen Zeitfenster im Wesentlichen an die Kinokasse zu klopfen? Und wird das irgendwann zu einer neuen Einnahmequelle?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Kannan, möglicherweise, ich meine, wir haben uns das schon einmal angesehen. Wir hatten noch nie Probleme damit, dass Filme in den Kinos laufen. Unser größtes Problem war, dass Sie sich zu diesem sehr langen Zeitfenster der Exklusivität verpflichten mussten, um Zugang zu allen Theatern zu erhalten. Das war die größte Herausforderung.

Wenn also diese Fenster einstürzen und wir leichteren Zugang zu Filmen haben, um unsere Filme in den Kinos zu zeigen, würde ich es begrüßen, wenn die Verbraucher die Wahl haben, sie zu sehen oder zu Hause zu sehen, was immer mehr wird die Norm in – während COVID, sicherlich. Und wir werden sehen, wie viel das hält. Aber ich denke, dass sich das Konsumverhalten, das menschliche Verhalten, die Dinge im Laufe der Zeit sehr ändern. Aber es ist eine ganz andere Erfahrung, mit Fremden ins Theater zu gehen und einen Film zu sehen, und es ist fantastisch.

Es ist einfach nicht der Kern unseres Geschäfts.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Hoffentlich werden wir mit Warner Bros. eine Art COVID-Umzug sehen, dass nach COVID, wie in der zweiten Jahreshälfte, die Leute beide in beträchtlicher Zahl in die Kinos gehen und ihre Filme und ihre Premiere gleichzeitig auf HBO ansehen max. Und dann wird wirklich ein Weg geebnet, wo Simultan gut für den Film ist, sowohl online als auch beim Streaming und dann auch in den Kinos hilft. Aber wir müssen warten, bis wir COVID veröffentlichen, um eine saubere Lektüre davon zu bekommen.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Kann ich mit 3 Millionen Dollar in Rente gehen?

Ja. Was Sie heute sehen, ist jedoch genau das, was wir seit ein paar Jahren versuchen, seit wir diese Filme in dieser Größe machen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich denke, die Kehrseite dieser Medaille ist, dass, wenn ein Studio einen Film auf Netflix veröffentlichen wollte, angesichts Ihrer derzeitigen Verbreitungsgröße einer der effizientesten Kanäle ist, auf die sie zugreifen können. Warum ist das kein attraktives Modell für Netflix, sei es in Form eines Premium-VOD-Kanals oder eines anderen Vertriebsmodells? Aber warum ist das für Sie kein attraktives Modell?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Ich bin nicht – wir sagen nicht, dass es nicht so ist. Was wir sagen ist, dass dieses das attraktivste Modell war. Also in Bezug auf – sowohl für die Verbraucher als auch für unser eigenes Geschäft.

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Und dann, Kannan, ich glaube, Sie haben vielleicht auf ein anderes Modell angespielt, eine Art Transaktionsansatz. Und ich würde sagen, dass wir wirklich glauben, dass die Einfachheit unserer werbefreien Werbung, keine zusätzlichen Zahlungen, ein Abonnement, wirklich, wirklich mächtig ist und die Verbraucher auf der ganzen Welt wirklich, wirklich zufriedenstellt. Und das wollen wir immer wieder betonen.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Es ist interessant, wenn man die Leute herausfordert, herauszufinden, eines der großartigen Dinge am Abonnementmodell ist meiner Meinung nach, dass es den Verbrauchern ermöglicht, viel abenteuerlustiger zu werden, was sie sehen. Ich denke, Sie können viele vorgefasste Meinungen darüber, was funktioniert und was nicht, über Bord werfen, da diese hauptsächlich durch Geschäftstrends und nicht durch Verbrauchertrends begründet werden. Und was – ich denke, was passiert, ist, dass die Leute sagen: 'Hey, ich schaue kein fremdsprachiges Fernsehen, aber ich habe von dieser Show namens Lupin gehört und bin super aufgeregt, sie zu sehen. Und es ist in meinem Abonnement per Push Play enthalten.' Und 10 Minuten später mögen sie plötzlich fremdsprachiges Fernsehen.

Es ist also eine wirklich unglaubliche Entwicklung. Bong Joon-ho hat es bei der Oscar-Verleihung so schön gesagt, dass das Publikum über die Ein-Zoll-Mauer gehen muss, um eine ganz andere Welt der Unterhaltung zu genießen. Und das sehen wir bereits beim Zuschauen in unglaublichem Ausmaß – indem wir großartige Geschichten von überall auf der Welt zu überall auf der Welt auf Netflix haben. Und diese 1-Zoll-Wand sind die Untertitel, oder Sie können sie mit Dubs oder in der Originalspur ansehen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und ich denke, wenn Sie diese Art von Inhaltsvolumen und auch die Art von Filmtafel haben, die Sie veröffentlichen, gibt es Ihnen auch viel mehr Preisgestaltungsmacht, denn anstatt einen Film für 10 US-Dollar oder als Familie für 30 US-Dollar anzusehen, müssen Sie im Wesentlichen für Netflix bezahlen. Ihre Preissetzungsmacht steigt in diesem Umfeld also implizit aufgrund der Art des Produkts.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Wir steigern also den Wert. Wir erhöhen das Wertversprechen für den Verbraucher. Jedes Mal, wenn wir weitere 10 Minuten auf Netflix sehen, erhöhen Sie den Wert dieses Abonnements. Ich denke, es ist so -- indem wir die Optionen erhöhen, erhöhen wir auch die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Spiel pushen werden.

Und wenn Sie das Spiel pushen, werden Sie lieben, was Sie sehen.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Und, Kannan, realistischerweise Out-of-Home-Entertainment, das denken die meisten Verbraucher anders, so als könnte man billig kochen, aber die Leute gehen trotzdem essen. Und sie gehen immer noch aus und sehen das als eine Erfahrung, die einfach anders ist. Betrachten Sie das also nicht als den direkten Vergleich – oder unsere Mitglieder betrachten das nicht als den direkten Vergleich. Aber was sie lieben, ist für einen niedrigen Preis, sie können eine unbegrenzte Menge sehen und sehr experimentierfreudig sein, zurück zu dem, was Ted in ihrem Geschmack gesagt hat, und Alice in Borderland und Lupin auszuprobieren.

So ist es – all diese Dinge sind irgendwie miteinander verbunden, um ein wirklich einzigartiges und unglaubliches Seherlebnis zu schaffen.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Rechts. Ich denke, wenn Sie über diese Faktoren nachdenken, gibt es in diesem Umfeld zwei Möglichkeiten, über die Preisgestaltung nachzudenken. Einer ist, wenn Sie so viel Konkurrenz haben und die Geldbörsen der Verbraucher im Wesentlichen breiter gestreut werden müssen. Eine Möglichkeit, die Umwelt zu interpretieren, besteht darin, zu sagen, dass die Preissetzungsmacht begrenzt ist.

Aber auf der anderen Seite könnte Ihr Anteil am Gesamtengagement weiter steigen und der Kuchen selbst könnte steigen. Und Sie haben mehr Produkte, die die Verbraucher haben – im Grunde kommt diese Brieftasche woanders her, anstatt aus dem Fernsehen. Welche dieser beiden Dynamiken sollten wir erwarten? Mit anderen Worten, sollte sich die Preismacht oder das ARPU-Wachstum in den kommenden Jahren zumindest in den westlichen Märkten beschleunigen?

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Ja. Ich würde sagen, unser Wettbewerbs-Set, das wir uns vorstellen, ist extrem breit gefächert, egal ob Sie es als Anteil an Geldbeutel oder Anteil an Zeit und Aufmerksamkeit, Anteil an Unterhaltung, Anteil an Freude betrachten. Und wir haben das Gefühl, dass wir so viel mehr Raum für Wachstum und – Wachstum haben. Und es ist wirklich spannend, jetzt neue Dimensionen der Wertschöpfung für unsere Nutzer zu sehen, wie zum Beispiel eine fremdsprachige Show, Lupin, Casa de Papel, Shows, die jetzt zu globalen Hits aus Ländern und Sprachen werden.

Das ist noch nie passiert. Es ist also super spannend, diese Art von Wertschöpfung zu sehen. Und genau darauf bleiben wir konzentriert. Wir versuchen also nicht, die Zukunft auf diese Weise vorherzusagen, sondern bleiben streng und diszipliniert, wenn wir versuchen, darüber nachzudenken, was der nächste inkrementelle Schritt ist, bei dem wir mehr Wert für unsere Mitglieder schaffen, sie einbinden, begeistern, mehr großartige Inhalte, mehr tolle Produkterlebnisse.

Und wenn wir denken, dass wir das gut machen, dann denken wir, dass auch unser Geschäft wachsen wird.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Und, Kannan, wir waren ziemlich vorsichtig und werden auch weiterhin ziemlich vorsichtig sein. Also, Spencer Wang, können Sie sich vielleicht an die -- was -- die letzten drei Jahre mit den durchschnittlichen Einnahmen pro Mitglied passiert ist? Von was ist es aufgestiegen?

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Ja. Es ist also von weniger als 10 US-Dollar nach oben gestiegen. Es sind ungefähr 9,90 US-Dollar pro Monat und Mitgliedschaft, im letzten Quartal etwas nördlich von 11 US-Dollar. Und denken Sie daran, Kannan, ich denke, Sie wissen das, aber wir hatten im Laufe der Zeit auch erheblichen Gegenwind bei den FX.

Wir haben gesehen, dass das stetig wächst. Das ist, denke ich, ein hilfreicher Rahmen für Sie.

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Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Ja. Es sind ungefähr 10 % über drei Jahre. Also ziemlich vorsichtig, und es funktioniert gut für uns, einen unglaublichen Wert zu bieten.

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Ja. Und vielleicht ist nur eine andere Art, diese Vorsicht auszudrücken, nur darüber nachzudenken. Wir glauben, dass wir ein unglaublicher Unterhaltungswert sind, und wir wollen ein unglaublicher Unterhaltungswert bleiben.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Ja. Und ich ziehe Sie zurück zu den Weihnachtsveröffentlichungen, bei denen wir Bridgerton hatten. Aber ein paar Tage vorher haben wir Midnight Sky. Und ein paar Tage später hatten wir Cobra Kai.

Und ein paar Tage später hatten wir Lupin. Und ein paar Tage später hatten wir Pieces of a Woman. Ich meine, es ist phänomenal – und Sie können sehen – und die Zahlen liegen vor Ihnen. Die Art und Weise, wie Menschen diese Serien und Filme genossen haben, war beispiellos.

Und ich denke, der Rhythmus und das Tempo haben wirklich Schritt gehalten. Und ich denke, das ist die Definition des Konsumwerts.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Und nur die jüngsten Datenpunkte, Kannan, haben wir im Brief erwähnt, aber wir hatten im vierten Quartal Preiserhöhungen in den USA. Das haben wir im Dezember in Großbritannien angekündigt.

Und wir sind dadurch gut gewachsen, weil ich denke, dass wir bis jetzt die Vielfalt und den Wert unserer Angebote für unsere Mitglieder weiter steigern.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und ich denke, an der Preisfront meine ich, auf einem bestimmten Niveau, die Elastizität – und es gibt einige Untersuchungen dazu. Aber im Wesentlichen scheint die Elastizität eine Funktion des Preises selbst zu sein, was bedeutet, dass sich die Elastizität der Nachfrage möglicherweise ändert, wenn Sie höher und höher steigen, wenn Sie beginnen, den Preis zu erhöhen. Aber habt ihr das schon gesehen? Oder sind wir noch sehr weit von dem Punkt entfernt, an dem diese Faktoren bei Ihnen eingreifen? Wenn Sie also nur darüber sprechen könnten, was Sie bisher in Bezug auf potenzielles Abwanderungs- oder Kohortenverhalten in verschiedenen Regionen gesehen haben, könnte dies ein nützlicher Rahmen für uns sein.

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

Ja. Und ich denke, eher als diese akademische Perspektive betrachten wir sie vielleicht praktischer und operativer. Und wirklich, es kehrt sich fast um, nämlich dass wir nach Signalen und Zeichen von unseren Mitgliedern suchen, die uns im Wesentlichen sagen, dass wir mehr Wert geschaffen haben. Sie denken also über die Beschäftigung mit den Service- und Bindungs- und Abwanderungsmerkmalen, Akquisition nach.

Das sind die Dinge, nach denen wir wirklich suchen und die der Schlüssel dazu sind, im Grunde zu sagen: OK, wir haben dem Service mehr Wert hinzugefügt. Jetzt ist es an der Zeit, zu diesen Mitgliedern zurückzukehren und sie zu bitten, etwas mehr zu zahlen, damit wir es reinvestieren und weiter hinzufügen können. Es ist also wirklich diese Art von iterativer Orientierung, die wir haben.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich habs. Wenden Sie sich einem etwas anderen Thema zu. Ihr habt Strive Masiyiwa hinzugefügt, ich hoffe, ich spreche das richtig aus. Und Afrika ist keine Region, über die wir in der Vergangenheit gesprochen haben, aber Disney hat damit begonnen, viele Inhalte in der Region zu erstellen.

Und natürlich ist diese Vorstandsbestellung ziemlich interessant. Ist das der nächste Schwerpunkt? Wie sollen wir das als Chance begreifen?

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Strive ist ein globales Vorstandsmitglied. Er kommt nicht als Marketingberater für Afrika an Bord, obwohl er es sehr gut kennt. Aber er ist eine Stimme dafür, wie man große Abonnementunternehmen aufbaut, was er getan hat. Er ist enorm geschickt im Umgang mit Regierungen, was mit zunehmendem Wachstum eine immer wichtigere Fähigkeit für uns wird.

Betrachten Sie ihn also als einen großen globalen Fürsprecher für uns. Er kennt auch Europa sehr gut und den Rest der Welt einigermaßen gut. Ich denke also, wir haben unsere globale Vorstandsmitgliedschaft erweitert, und es ist eine Fortsetzung davon. Und wieder hat Afrika eine Menge Potenzial.

Wir machen dort mehr Inhalte. Wir vergrößern unsere Mitgliederzahl. Aber auch das ist nicht speziell Strives Rolle.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Und wenn man sich den Rest der Welt anschaut, meine ich, es gab viele kleine Transaktionen. Und Spencer, dieser könnte für Sie sein, und ich bin sicher, die anderen werden sich auch einmischen. In Südostasien gab es jedoch einige Streaming-Dienste, die im Wesentlichen von einigen der chinesischen Internet-Majors übernommen wurden. Natürlich hat Sony Crunchyroll übernommen.

Es gab also interessante Assets, die Ihnen möglicherweise geholfen hätten, schneller zu skalieren, die aber offensichtlich weitergegeben wurden oder kein wirkliches Interesse an diesen Assets zeigten. Könnten Sie uns also helfen, darüber nachzudenken, welche Art von Vermögenswerten Sie interessieren würden? Ist es eher wie die Millarworld-Assets? Oder warum sind diese Assets nicht interessant?

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Sicher. Um die erste Frage zu beantworten, Kannan, in Bezug auf andere Streaming-Dienste sind wir der Meinung, dass viele Leute mehrere verschiedene Dienste abonnieren. Daher hilft uns die Anschaffung eines weiteren nur für ihre Mitglieder nicht wirklich. Und wir wollten uns weiterhin darauf konzentrieren, dieses Abonnement von jeder Person organisch zu erfassen und zu verdienen, anstatt nur eine Art M&A-Deal zu tätigen.

Das ist also sozusagen Punkt eins. Punkt zwei, in Bezug auf Ihre andere Frage, woran wir interessiert sind, geht es hauptsächlich um Dinge, die uns helfen können, unser Kerngeschäft zu stärken, nämlich Unterhaltung und insbesondere Inhaltsressourcen, einschließlich Dinge wie geistiges Eigentum, die wir hoffentlich in großartiges verwandeln können Fernsehsendungen und tolle Filme.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Ich würde nur hinzufügen, dass wir historisch gesehen Bauherren waren, keine Käufer. Und vor Jahren habe ich versucht, das Team dazu zu bringen, sich über die potenzielle Größe des Geschäfts zu informieren, indem ich Dinge sagte, wie wir eines Tages so groß sein werden, dass wir einen VP für Anime haben. Und dann sind wir seit einigen Tagen einer der größten Anime-Produzenten der Welt. Sie denken jetzt über solche Dinge nach, und es ist wie das, was Sie tun würden – wenn Sie sich diese Assets ansehen, handelt es sich in erster Linie um Vertriebs-Assets, nicht um IP-Assets.

Das ist also -- und wir haben den Ansatz verfolgt, wie bei unseren ungeschriebenen Programmen, bei unserem Anime, bei unseren animierten Features, bei dem Originalfilm mit großem Budget, den wir über ein paar Jahre bauen, anstatt ihn zu erwerben.

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Wir haben noch Zeit für eine weitere Frage, bitte.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich habs. Spencer, vielleicht – Entschuldigung, Reed, ich stelle Ihnen diese letzte Frage mehr in Bezug auf die längerfristigen Aussichten für das Geschäft. Und Ted kann sich natürlich auch hier einmischen. Aber gibt es irgendwelche Bedauern, die Sie in Bezug auf Dinge hatten, die Sie hätten tun können, aber nicht getan haben? Und ein Fall, der mir in den Sinn kommt, ist so etwas wie Roku, wenn es Teil des Unternehmens wäre, anstatt ausgegliedert zu werden.

Und auch wenn Sie sich die Wettbewerbslandschaft ansehen, was nehmen Sie als den echten Wettbewerb wahr? Handelt es sich um Streaming-Dienste? Oder kommt es von außen, von Dingen wie Fortnite, die Sie in der Vergangenheit als Motivationsfaktor für Verbraucher erwähnt haben?

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Schilf?

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Ich glaube, es war an Spencer gerichtet. Also wollte ich – ich wollte sehen, wie er auf diese Frage antwortet.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Ich könnte es anfassen. Ich meine – und dann übergebe ich es an Reed und/oder Ted. Schauen Sie, wir – wie Greg bereits erwähnt hat, denken, dass die Konkurrenz unglaublich groß und breit ist. Und so sehen Sie, ich denke, wir haben noch viel zu tun, um den kleinen Teil der Screening-Zeit, den wir heute haben, weiter zu vergrößern, um hoffentlich für unsere Mitglieder immer wertvoller zu werden.

Ich denke, der andere Teil Ihrer Frage war, gibt es etwas, das wir irgendwie bedauern. Ich bin erst seit fünfeinhalb Jahren hier im Vergleich zu Greg, Reed und Ted, die schon viel, viel länger hier sind. Daher denke ich, dass das Fenster des Bedauerns wahrscheinlich kleiner ist. Also ich glaube nicht, dass mir jetzt etwas in den Sinn kommt.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Spencers Bedauern ist, dass er nicht drei Jahre früher beigetreten ist.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Wir könnten ... haben.

Spence Neumann - Finanzvorstand

Das ist richtig.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Nein, nicht materiell. Ich meine, ich finde es fantastisch, dass wir hingerichtet haben. Hätten wir Roku drinnen behalten, wäre es sehr unwahrscheinlich, dass sie so erfolgreich gewesen wären. Was Anthony und sein Team geleistet haben, hat enorme Energie und Konzentration auf ihre Seite gekostet.

Und es war ein enormer Test für uns, sowohl im Streaming als auch im Originalprogramm und dann weltweit führend zu werden. Also ich – wir freuen uns über ihren Erfolg, aber in dieser Hinsicht bedauern wir es nicht.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Ich habs.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Ich denke, für die -- mit den Stunden und Stunden der Freude, die wir Hunderten von Millionen Menschen auf der ganzen Welt bereiten, und mit der Rückkehr zu unseren Aktionären ist es schwer, mit großem Bedauern zurückzublicken.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Hier ist eine für dich, Kannan. Wir bedauern, dass wir bei der ersten Transaktion keine globale Lizenz für House of Cards gekauft haben, die wir aufgrund dieser außergewöhnlichen Kosten schrittweise zurücknehmen mussten.

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Das ist eine gute Anmerkung zum Schluss, denke ich.

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Vielen Dank, Kannan, und vielen Dank an alle unsere Aktionäre. Ich freue mich darauf, in einem anderen Quartal mit Ihnen zu sprechen.

Spence Neumann - Finanzvorstand

OK. Dank an alle.

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Danke, Kannan. Danke Leute.

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Frohes neues Jahr.

Dauer: 40 Minuten

Teilnehmer anrufen:

Spencer Wang - Vice President, Investor Relations und Unternehmensentwicklung

Kannan Venkateshwar - Barclays -- Analyst

Spence Neumann - Finanzvorstand

Reed Hastings - Co-Chief Executive Officer

Ted Sarandos - Co-Chief Executive Officer und Chief Content Officer

Greg Peters - Chief Operating Officer und Chief Product Officer

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